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日志

 
 

对物业创新发展问题的再思考  

2017-05-01 20:49:02|  分类: 商业地产物业管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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对物业创新发展问题的再思考 - 狮子座的熊 - 商业地产运营专家_策划 招商 运营
 


随着房地产进入存量房时代,以保值房屋、提升居住体验和重塑生活方式为主的房地产后市场开始为人瞩目。物业行业成为房地产转型升级的重要业态,也是承接房地产价值流动的重要管道。

经过资本风口的洗礼,这个行业正在不断地展开视野,重新定价估值。作为最早关注物业O2O的媒体,《经济观察报》通过中国蓝筹物业的大平台助力行业的联动发展,2016中国蓝筹物业年会以“创新洗礼 重拾初心”为主题,汇聚行业精英和专家,共同探讨物业发展的可能性。

以下为中国物业管理协会会长沈建忠在会上的发言:

这次会议的主题是创新洗礼,重拾初心。来的都是行业内比较领先的企业,尤其在物业服务创新方面,都有很多让同行引以为傲的成功案例。

我本人对创新的话题谈过一些看法,大多是站在行业转型升级角度的一些观察和思考,缺乏实操的体验,有点隔靴搔痒的味道。但今年与行业内同行的交流互动比较频繁,也有一些调研心得,所以借今天的论坛,再谈一点我的思考。


从趋势看创新

2016年对物业行业而言,注定是值得回味的一年。但我相信更多的企业是在谋划未来。经济学家认为创新就是解决未来的问题,通俗讲创新是为了追求更美好的未来。今天的演讲嘉宾都谈到了未来,大变革的时代,未来一定隐藏更多的商机,如果能正确判断变化趋势,就能把握创新方向,就一定能顺势而为,事半功倍,这就是我们所说的时势造英雄。

一是从技术发展趋势看。如果用全球化的视野看,中国已经进入到新经济时代,互联网技术的快速发展和成熟,已经渗透到每一个传统行业,智能手机的普及,大数据、云计算、人工智能等前沿科技成果的普及和应用,对解决传统行业的很多痛点问题带来了契机。物业要向现代服务业转型,提升产业集中度,提高服务效率和质量,必须依靠技术进步。所以,中国的新经济伴随着互联网技术的革命,对物业服务行业一定会带来冲击,同时也带来机会。

二是从现代服务业的发展趋势看。很庆幸,物业服务作为现代服务业的一部分,已经进入中国经济发展的第一方阵,从2015年起,服务业已经跃居国民经济的第一大产业,不仅是经济下行压力的减震器,也是促进经济结构调整的助推器,更是孕育新经济新动能成长的孵化器。从统计局数据看,前三年服务业的年均增长值,就业人数增长,税收增长都是高于其他二个产业,其中2015年服务业对新增税收的贡献高达80%。

如果从发达国家第三产业占GDP比重70%上看,我国目前54%的比重还有很大的增长空间。随着国家支持现代服务业政策的落地及商业制度改革,服务业发展潜力将进一步释放,去年企事业新注册服务企业358万户,增长24.5%,占全部新登记企业总数的80.6%,物业企业也增加了3万家左右。我国对外贸易这几年是下降的,但服务贸易是增长的,2015年进出口规模创历史新高,达到了7130亿美元,总额已跃居世界第二。另外,服务业发展也将成为新兴产业成长的主要动力。2015年规模以上服务业中的互联网及相关服务业营业收入增长25%,远高于同期服务业9.5%的增速。

三是从消费升级的趋势看。中国已成为第二大经济体,人均GDP突破了8千美元,居民消费升级加快是必然的,根据发达国家经验,当服务业比重超过50%后,经济结构将由工业主导向服务业主导转型,当人均收入达到中等国家后,生活性服务需求将进入高速增长期,特别是涉及幸福产业,精神享受以及资产管理等方面的服务需求会出现井喷现象。今年跨国旅游中国已成为世界第一,电影票房收入也一再创出历史新高,王健林更是在美国好莱坞演讲时预言,未来中国电影票房收入将占世界的40~50%。而物业企业管理的资产规模是所有行业中最大的。仅万科管理的资产规模就达46000亿元。目前大家的共识就是,社区服务需求将是一座金矿有待开发。

所以,对物业行业整体而言,这是最好的时代。未来尚有100多亿平方米的存量物业有待进入专业化、市场化服务范畴,每年还有数十亿平米的增量,加上大量的公共性物业的服务外包。光物业服务这块蛋糕就非常诱人,何况还有产业链上下游及社区生态圈带来的增值服务。

但是,就某些物业企业而言,这可能也是最坏的时代。随着资本的介入,互联网技术成果的融合,行业的分化在加剧,部分企业对大变化,大趋势中带来的红利缺乏必要的认识和准备,以至于表现得很茫然,对资本的介入持怀疑甚至排斥的态度,在眼花缭乱的新技术面前表现得裹足不前,或者肓目跟风,钱花了不少,效果却不明显。还有些企业有盲目乐观情绪,当别人主动要求合作时,只想要好处,不想承担责任和担当。如果对这些问题没有警惕的话,创新动力就难以解决。


从能力看创新

创新能力代表了创新的高度和宽度,也是综合实力的具体反映。2016年9月,在日内瓦发布了全球创新指数,中国首次跻身前25强,但同时指出,创新能力不足仍是中国创新的短板。就物业行业而言,在人才、资本、技术等要素方面,与其他行业比尚有差距,创新能力不足的问题可能更加突出。落后不可怕,可怕的是思路闭塞。

中国的财富分配进入了3.0时代,1.0时代谁胆大谁就有机会,2.0时代是新体制与旧体制的对撞,谁跳出旧体制谁就有机会,于是在九十年代初有几十万公务员,体制内的大学教授,研发单位的科学家,工程师下海创业。王健林、王石、任正非、冯仑等都是那个时代的人物,产生了后来的万达、万科、华为等著名的企业。进入到3.0时代,新思维对旧思维的对撞。出现了马云,马化腾等一批具有全球化视野,互联网思维的人,他们对新技术发展趋势对人类的影响,资本、人才等资源配置有新的感悟和认知,对引领消费需求有强烈的自信,对改变世界,改变现有的格局有强烈的使命感,因此认为弯道可以超车,资源共享可以产生价值,与狼可以共舞等等,这些新思维和理念造就了阿里巴巴,腾讯等非常成功的企业,缔造了互联网上特有称谓,人数最多的剁手党、低头党王国,也使他们的财富,荣誉达到了难以企及的高度。

物业行业要提高创新能力,首先要解决思想解放的问题,思路决定出路。传统行业,要打破几十年形成的固定思维很不容易,但是一旦思路开拓了,其创新的能量就是不可限量的。小平同志两次南巡,一次80年代初,决定沿海改革开放,一次92年后,对中国人的思想解放起到了极大作用,释放了巨大的创造力,才有了今天这样强大的中国。国家如此,企业也是如此。所以,现在为什么特别强调企业家的创新精神,一个企业的好坏,有没有活力,首先是老板CEO以及管理团队,你有没有这种开阔的视野,决定了你的企业的活力、高度,决定了你能不能吸引到足够多的优秀的员工。

阿里巴巴有个叫蔡崇信的高管,1999年时是一家国际著名投资公司的高管,年薪580万元,当年马云的企业资金链已经快断了,但他本人因为马云企业的创新理想而感动,放弃了高薪为马云打工。每月工资500元人民币。正是这个人为马云牵线从日本软银获得2千万美元的注资,现在无论软银还是蔡崇信都是最大的赢家,软银在阿里巴巴股票市值在800亿美元,蔡的身价也在80亿美元,成为台湾的首富。

我一直认为,一个企业的创新活力能否得到提升,关键在于企业员工的创造力和执行力。著名童话大王郑渊洁近期在义乌中国丝稠之路经济带城市国际论坛有个演讲,他讲特朗普为什么能当总统,某种程度上是他的孩子帮助他取得胜利,所以他认为观察一个人,首先看他的孩子。这个道理也适用于观察一个企业,如果这个企业能够为员工提供一份合适的工作,提供一个持续的能力培养和提升的平台,想信企业员工的内在动力一定能激发出来,海底捞就是一个成功的案例。前几天华为在争取5G国际标准制定主导权方面取得了重大突破,华为是中国最具创新力的企业,任正非成功的秘密武器就是用一套激励机制,调动和激发华为员工的创造力和执行力。

最近我去了几次西贝攸面吃饭,主要是体验和观察这家公司创新的变化。在餐饮业一片萧条的大环境下,这家连锁企业却做的红红火火,高峰时吃饭还要排队。我观察他的员工工作自信心、自主权很大。我们行业里也有类似的例子。有位老总说办企业的情怀,就是要让他的员工有体面的工作,买得起房子、车子,生得起孩子。这让员工感到企业的成长成果与自己努力有关,因此有动力为公司创造价值,同时也是为自己创造价值。这家企业目前是国内在创新社区服务综合互联网平台方面最成功的企业之一。

相反,有一些企业,一味的追求绩效考核,只注重短期效果,用很多的办法手段甚至金字塔式的监督机构,把人当成机器,监督它,防止它偷懒,这种看似严密的管理,如果得不到员工的认可,就是一种人力资源的浪费。同样的道理,如果在对待资本、技术等要素问题上,也是采取一种漠然的态度,躲在风口上,认为是资源的隐形掌控者,幻想资本、技术会自动找上门,光想好处不想担当和责任,怎么会有创新的动能呢?

这里再讲个任正非的故事。他访问美国给他最大的触动,就是我们讲了这么多年美国是纸老虎,资本主义是腐朽的。他看到的美国是真老虎,美国会经久不衰。因为他看到了美国在对待人才、科技、创新方面的态度,要比我们强。中国讲了几十年的教育救国,但真正落实的不多。中国的高新技术能够与美国抗衡的也不多。管理方面,我们的效率要比美国低,内耗严重。中国要赶上美国,需要有一大批像任正非这样,怀有强国情怀,又能善于把各种要素和资源融合好,提升创新能力的企业家。


关于商业模式创新

就企业发展整体而言,商业模式创新是最关健的创新。商业模式有各种标准和非标准的定义,我个人的理解,如果创新能力更多的是考量企业内部的基础建设,那么商业模式创新更多的是考量企业平衡处理好外部内部的关系,各得其所,共享共赢。哈佛大学有一个已经持续了七十六年还在继续的研究课题,他们从哈佛大学及贫民窟里选择了724个年轻人,对他们进行持续的观察,目前活着的还有60人。其中有一个非常有意思的结论,即社会关系,人际关系对人的一生的快乐健康,财富增长有很大的关联。这启发了我,企业的商业模式不就是解决各种社会关系,平衡各种利益关系的吗!一个好的商业模式一定可以让企业赚到钱,保持持续发展的活力,也一定给社会,合作伙伴,竞争对手创造价值。

有一家做了30年的洗衣店老板。最近他已经与我们一家著名的企业合作,上到了社区服务平台。过去他做的很辛苦,很难赚钱,于是他就利用互联网技术梳理了流程,改变了商业模式,洗衣按袋计费,不是传统的按件计费,即每袋衣服不管装多少件,都是99元,承诺48小时内洗好送到家。通过手机的APP与平台的连接,创造了新的消费生态,消费者的体验更方便,更省钱。去年估值两个亿。这就是一个典型的商业模式创新。揭示了商业模式创新对企业真正有效的,有价值的,就是把各种资源、技术、人力、资本、市场需求能快速而有效的进行商业整合。

如果用一个时髦的话就是构建生态系统,互联网、物联网的普及,推动了全球范围内各种要素和资源的流动,物与物,人与人,人与物的连接打破了边界时空的限制,使每一家企业都有条件构建生态系统或参与到一个生态系统。这样就可以更准确识别和满足用户需求,更有效的找到效率提升和成本降低的路径,最大限度的体现企业的核心价值。

由于是在一个激烈的市场环境中,企业的基因不同,要找到那个适合自己企业生态系统资源与要素组合的模式,并不是容易的事。因为每一个要素都是动态的,变量的,牵一发而动全身。既要对未来有比较准确的预判,又要处理好企业内外的各种利益关系,找到一条比别人更有效的持续赚钱的途径方法。成功的企业都是一样的,失败的各有各的原因。这就像人的健康,正常健康人的各项指标都是一样的,而非健康人情况就千差万别,某个器官或指标出现异常就会生病。所以企业出问题,反映在商业模式上,一定是要素配置,关系处理的某个方面,某个节点有问题。这种现象在经济学上就叫木桶理论。

商业模式创新其实就是个快三步是先烈,快半步是英雄的过程。在我的潜意识里,我把它看作是两个期望值的加速变现,即企业赚钱的期望值和企业发展目标的期望值,短期效益与长期发展兼顾。没有企业对钱过意不去,但如果把创新简单理解为追求企业最大效益就不完全对,曾经有人说把梳子卖给和尚就是最大的商业成功,从事理上是赢了,但伦理上却是输了。

目标与商业模式创新有密切关系,目标定的高,自然商业模式要激进甚至颠覆式的,比如滴滴打车,靠大量的补贴吸引用户体验扩大市场,行业里也有企业想用免物业费的方式让用户体验更多的增值服务。对任何创新引导的商业模式,我们应该持开放和敬畏的态度。当年的巨大中华四大企业,巨人对华为的模式是很看不起,但他是第一个倒下的。

未来物业服务行业商业模式创新可能会围绕以下三方面展开:

一是基于物业资产保值增值需求,从单一的物业服务向生态产业链延伸的智慧服务;

二是基于消费升级需求,应用互联网、大数据、云计算技术,通过平台的整合形成的社区服务生态圈增值服务;

三是基于利益相关方财富分配的需求,资本的运用和介入,促进产业升级发展。

中国的物业企业已经完成了三方面军会师,即原来开发销售服务转向市场化、专业服务第一方阵,原本国有体制下的房管所转向市场化专业化服务的第二方阵,原本政府单位自管的后勤服务转向市场化专业化管理的第三方阵。这三方面的队伍,本来以差异化方式进入到市场的,必然要通过商业模式创新,重新确立差异化优势,在产业集中度提高的二八原则,强者恒强的商业逻辑下,使不同的企业各得其所,实现价值最大化。物业行业这几年在商业模式创新方面有很多成果,理论研究也颇有建树,我比较赞成余绍元《扒光物业管理的商业模式》中的一些观点:商业模式对企业发展的影响会大一些。但我也碰到过一些企业,对与资本的对接、与互联网物业联网如何融合,对合作加盟、企业兼并收购等,似乎还有一些顾虑和困扰。机会多了,选择余地大了,有的时候也是个麻烦事。

企业在商业模式创新的选择上,无非三种方向:一是平台型,二是联盟型,三是自主型,如果还要有就是混合型了。平台型只适合少数企业做,因为技术、资金的要求比较高,风险相对大,但一旦形成物业服务的生态链及社会服务的生态圈,就有可能产生颠覆性的效果。

联盟型的模式现在比较流行,加盟的企业数量比较多,但对盟主或者领头的企业要求比较高,要有品牌,能提供比较好的技术和服务平台,不仅能带来效益提升,更要有好的体验,简单、开放、兼容、便捷,才能有粘性,同时要具备比较高的对资源整合的能力。

自主型的模式本身要求有一定的品牌影响力和整合资源的能力,这样将来合作发展,关联发展或者走资本市场,选择的余地比较大。各种模式之间很难有可比性,就像穿鞋一样舒服就行。余绍元的放弃、选择、传承六字经非常有哲理,有一点是肯定的,每个企业都必须认真踏实把产品和服务做好,在细分市场上做到极致、卓越,在差异化上下功夫,这样的企业将来不管发生什么情况,都会有价值。

有了这样的基础,企业就可以根据自身的创新能力元素不断试错和优化商业模式,为企业创造价值带来强大的动能。

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