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日志

 
 

凌致服装为啥不再火了?  

2014-08-01 23:51:04|  分类: 商业行业信息资讯 |  标签: |举报 |字号 订阅

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凌致服装为啥不再火了? - 狮子座的熊 - 商业地产运营专家
 
 

近日,绫致时装宣布以13亿丹麦克朗(约合2.4亿美元)收购英国网上时装商店M and M Direct,该公司相关负责人表示,该项收购有助于增加公司在网络服装销售方面的经验。


与之相对应的是,绫致时装旗下杰克·琼斯(Jack & Jones)品牌开始参与天猫为主的“双11”大促,并创造了当年的单店最高销售额纪录——500万元。从此,杰克·琼斯的“电商促销”之路一发不可收。2011年“双11”当天销售超过3000万元,2012年“双11”成为天猫五大销售额过亿元的品牌之一,2013年更是狂销1.72亿元,成为当之无愧的服饰类排名第一。


不过,中投顾问咨询顾问崔瑜告诉《第一财经日报》记者,O2O从本质上看是企业销售渠道之一,企业加强运营可以提高渠道销售量,但是从根本上来看,还是需要企业内部管理、产品创新以及加强线上线下渠道的融合,“单纯做O2O无法拯救一家公司,后面几项才是关键,这或许是绫致应该意识到的。”


而多位接受《第一财经日报》记者采访的业内人士均表示,绫致的问题在于“这么多年基本没有变化”,并且感慨“现在只剩下特卖了”。


品牌老化


绫致在中国市场可谓占尽先机。


曾几何时,绫致旗下的几大品牌就是国内服饰时尚潮流的风向标,对欧美服装品牌知之甚少的国人曾掀起一股杰克·琼斯和Only热,穿上这几大品牌的衣服可以即刻变身为大众眼中的“潮人”。


1997年,丹麦服装零售品牌Bestseller公司的员工王沛德(Allan Warburg)和丹飞(Dan Friis)来到中国创建了绫致时装,并陆续将旗下品牌Only、Vero Moda、Jack&Jones和Selected等引入中国市场。


彼时,国内的休闲服饰品牌美特斯邦威、森马都是刚刚成立的“毛头小子”,对绫致几乎构不上威胁。而此时距离快时尚大军中的“先头兵”优衣库进入中国市场还有5年之久,ZARA、H&M等其他品牌的身影则更加遥远。


对于绫致来说,彼时的中国市场可谓形势一片大好:国内消费者对于风格迥异的欧美风格服饰还缺乏认知,其他国际品牌又尚未加入竞争,所以绫致几乎可以独享整块蛋糕。


也正因如此,该公司旗下的几大品牌迅速攻城略地,短短几年内在全国的店铺数量就已将近千家。最新的公开资料显示,绫致的系列品牌已覆盖中国300多个城市,门店数量已逾6000家,销售额也超过300亿元,业内甚至有“无绫致,不商场”的说法。


资深服装专家程伟雄对《第一财经日报》记者说,绫致此前是“只要开店就会有销售、就有钱赚”,因此便一路高歌猛进地开出了大量店铺,殊不知背后已经潜伏危机。


2007年,以ZARA为首的快时尚品牌开始大举进军中国市场,同样的欧美风格和款式、更快的上新速度、相近乃至更低的售价,让它们迅速博得了国内消费者的欢心。反观绫致公司的几张“老面孔”,店面形象多年如一日,营销手法单一且一成不变,原本出彩的欧式风格也在这些新进国际品牌的冲击下变得模糊、平庸起来。


上海正见品牌管理创始人崔洪波对记者表示,互联网为服装品牌带来的一个显著变化是,产品的生命周期被迅速地压短了,“过去一个风格的服装从开发到流行、到做深做透有3~5年的周期,互联网时代由于信息透明化,同一风格的服装骤然增多,加快了产品同质化的周期和被淘汰的概率。”崔洪波说。


渠道之殇


令大部分业内人士意想不到的是,面对挑战,绫致的第一反应是渠道变革:从2009年起,绫致时装开始大规模降低加盟商数量,增加直营店比例。


曾经是Only品牌四川加盟商之一的陈女士告诉《第一财经日报》记者,2011年初她主动放弃了对该品牌的加盟,“频繁地把我们拉过去开订货会,定的销售目标也非常高,几乎不可能完成,后来圈子里都在传公司想把加盟全部转成直营,我就退出了。”陈女士告诉记者。


而像陈女士这样的绫致加盟商还有很多。公开数据显示,从2008年到2010年,绫致的加盟店比重由原来的50%以上迅速下降到28%。


丹飞在2011年年初还曾经公开表示,绫致70%的品牌服装将通过自己的商店销售,并预计这一比例在此后两年内将上升到90%。


对此,一位不愿透露姓名的资深业内人士认为,绫致当年进入中国市场时犯了一个大忌:为了迅速抢占市场,不顾后果地进行了大量外延式的扩张。


“前期总代理的模式确实迅速笼络了市场,绫致的很多总代理跟当地商场的关系都非常好,能够得到很好的位置,坪效也做得很高。但当它站稳脚跟、想要收回店面自营时,却发现可能还做不过原来的代理商,既有的渠道优势正在土崩瓦解。”上述业内人士表示。


崔洪波则进一步表示,品牌应该遵循的规律是“盛时调整、衰时稳定”,而绫致则恰好相反,在品牌处于阵痛期的时候进行渠道颠覆,这种被动调整必然会给自己带来多重压力。


“过去线下生意好,大家扩张都比较盲目,但现在对网点精细化管理的要求已经越来越高了。还有货品管理,原来是隔着经销商这一层,库存和资金流通压力也都转嫁给经销商了。而直营的话所有压力都要自己承担,再加上大环境不佳,出现库存问题是很自然的事情,不是多搞特价就能解决的。”


艰难自救


崔洪波说得没错,面对内外部的多重压力,绫致时装开始在线上线下寻求双重“下水道”。


2009年起,以天猫为主的电商开始在每年11月11日借“光棍节”之名进行大规模打折促销,杰克·琼斯从当年就开始参与这项大促,并创造了当年的单店最高销售额纪录——500万元。更是在2013年的“双11”狂销1.72亿元,成为当之无愧的服饰类排名第一。


除此之外,绫致旗下的其他品牌如Only、Vero Moda等每年也都位列电商女装促销排名的前列。


线下情况同样如此。上述业内人士说,从2011年起,国内大量百货和购物中心内都出现了绫致的特卖场,打折幅度都在3~4折,“看得出库存压力不是一般的大,但这样做对绫致的品牌无疑是巨大的杀伤。”上述业内人士表示。


正因如此,促销越是热火朝天,消费者和业内人士对绫致品牌形象的认知也就越模糊:一直大力打折,谁还会买正价商品呢?


程伟雄直言不讳地指出,促销本身就是一把双刃剑:“打折的力度大,正常的商品销售就少了,这是一个此消彼长的关系。绫致的问题就在于它促销的时间、程度都完全超过了人们的预期和底线,在减少库存、换得销售额的同时也几乎把前期积累的品牌形象消耗殆尽了。”


还好,或许是意识到了这一问题,绫致从去年开始寻求新的解决方案,其中一项重要策略便是向O2O(线上线下合作)转型。


2013年年中,绫致与微信低调合作推出O2O项目,消费者在店内可以通过微信扫码了解商品信息并完成整个购买流程。同时绫致方面也上线了品牌微店,希望打通移动端。


但据记者了解,这次尝试效果并不好。绫致旗下主要由Vero Moda来参与O2O线下扫码、线上购买的活动,范围有限且吸引力不足,没能在消费者当中形成连锁效应。绫致微店的情况与此相似,非活动日每天的订单量只有寥寥数十单。


京东CEO刘强东日前在一场演讲中表示,现在很多企业都在为做电商而做电商,而且都建立了电商部门,但是他认为,中国99%的电子商务部门都应该关掉,因为所有的传统企业根本就不需要设立电子商务部门。


从目前来看,在“快时尚”们来势汹汹的入侵和本土时尚品牌不断崛起之际,绫致如何脱困仍是一个未知数。

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