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万达宝贝王为何开业即“失利”?  

2014-11-17 09:24:46|  分类: 运营管理-游乐公 |  标签: |举报 |字号 订阅

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万达宝贝王为何开业即“失利”? - 狮子座的熊 - 商业地产运营专家
 

我们都在思考一个问题,为何宝贝王做到第五家店面,就停滞不前,引的王老板大为光火,不妨从几个角度来粗浅的分析下背后的原因。

我们首先来分析下万达宝贝王的呼出背景:

一 儿童市场发展增速每年百分之四十以上的需求

二 新生儿出生的高峰期值的期许

三 中国式家庭构成的成员格局1 +N 需求

四 商业地产体验业态,社区化功能配套的硬性比例调整内外力挤压的空间释放

(所有的宝贝王子项的构成无非就是建立在这几个大的环境需求上) 背景清楚了,数据不去列举了,万达用了三年去论证这样的市场需求,自然,数据是不愁。就从基础的人资料法中挑出,人与法去针对性的找出,为何宝贝王遇到目前的瓶颈。

首先,我们从人的角度去思考: 一 宝贝王的管理载体是 万达儿童娱乐管理有限公司。 初期所用团队主要构成以旅游地产主题公园的高管组成的金字塔尖端的决策设计团队。

从产品线的定位,到规划,到设计。贯穿整个的链条。有没有问题?

答案肯定的,有。问题在哪里?

1 模式不同,所用的人的专业角度也不同,商业地产,万达越来越在重视的商业功能很大一部分要提升的是社区化服务,社区化价值体现,家庭又是社区构成的主要分子。地域化消费习惯与活动空间自然是近郊化,城市中心化为主要方向。而旅游地产主题公园又是什么样的模式呢/ 这个答案比对下,就知道问题出在哪里。

中期的运营推广团队所用的人员构成,仍旧是主题公园的人为主。有没有问题?

问题越来越严重。还是刚才的角度,城市中心社区化服务需要的是贴近社区服务的零距离服务增值。商业地产社区化功能的释放需要一个全新的运营推广框架体系的配套建设去完善这样的近郊资源的无缝对接。

3 区域门店经营管理人员所用人员构成,仍旧是主题公园的人为主。有没有问题?问题恶化。还是刚才的角度,上面已经错位了。那么门店经营本身就具备一定的灵活性需求。那么在门店基础人员配置上,能不能更多依靠地方的资源进行经营上的修正。发掘地方资源,获取价值转换。

从人的资源上,经营人员,客群对象上更多的去发掘现有的集点效应。降低门槛。让客群有一个升级过渡的过程。社区化互动。你的对象是家庭亲子。为何要在门店设置可笑的门禁系统。是开门迎客?还是“华人与狗不得入内”?

达不到你所谓的最低套餐。你连门都别想进来。如果是这意思,那么肯定违背了王老板的初衷。违背了商业地产体验业态社区化功能配置需求的初衷。

综合以上三点:难道说用人没有错?万事以人为本,人都用错了。那么后面的 资 物 料 法 。又怎能好到哪里去。在商业地产中人的思维模式决定了团队设计模式,运营模式。推广模式。如此的错位下去。自然什么都是错的。结果也是必然。

个人提供参考意见:

(一) 儿童业态是新生产业,宝贝王定位的消费客群主体是0-12岁的整条儿童产业链上的客群。那么真正需求点集中点位,了解这一需求,能够满足这一需求的是 80 90 后的年轻一代。宝贝王的 1+N的客群需求更是集中在这一橄榄球的中部地区,而不是头和尾。这个问题需要去深思。那么你要面对的是这样的客群体系。那么你的团队设计上是

(二) 儿童业态首先满足的是儿童自身的需求。儿童社交是个主流的趋势,儿童游乐的兴趣也在于互动。儿童与家庭的互动。儿童与儿童的互动。儿童与设备的互动。这三者的结合才是整个设计思路需要贯穿的链条。如何做的比例合理,灵活?如何去将社区化功能放大,并最大的价值转换?首先需要的是人的思维解放。商业地产一贯采用经验值考量。而缺少创意考量。这个比例是不是需要调整?

(三) 儿童餐饮,游乐,早教。衍生品,儿童零售等等。均只是这产业的一个个因子,而不是整体打包后的空间包裹。是不是需要考虑下将这些子项 一一结合整理成空间互动的一个个载体。而非包裹?

这也是我为什么说门禁,套票式营销可笑的原因。社区化功能释放,是空间的释放。而你却将之做成了空间包裹。又如何配合得了整体商圈客流的粘性?又如何在功能发挥上发挥应有的1+N的价值转换?


另外有业内人士观点:

1、中国儿童文化产业的发展背景。众所周知,儿童文化产业的“鼻祖”——儿童职业体验乐园在中国是朝阳产业,从台湾的BABYBOSS正式进入北京,儿童职业体验乐园在中国也不过10年,目前这个行业在中国有标准的运营模式吗? 没有。有朋友说国外有,好,远的不说,就说近邻的韩国和日本,他们的儿童乐园运营模式非常的成功,能复制吗? 我觉得很难,理由一韩国和日本政府鼓励并要求当地企业要对儿童成长做出一定比例的赞助,中国没有;理由二日本的小学幼儿园周一到周五下午是不用上课,政府鼓励小朋友多参与素质教育课堂,因此这就是为什么KIDZANIA(志趣家)在日本能成功,在她的老家(墨西哥)却表现得一般般,同样,迪士尼主题公园在美国也表现一般般,但是东京迪士尼却成了全球主题公园的标杆。和什么有关系?

体制有关系。我说个真实的事情,志趣家的运营负责人有天到我们国内一家比较出名的儿童职业体验乐园考察,企业负责人就向他请教如何提升平日运营客流的策略,没想到志趣家负责人只回了一句:“我们日本小学学生下午是不用上课的。”有朋友问为什么,体制原因,体制什么原因,体制没有政策鼓励企业重视儿童教育,说白投点钱放在儿童教育,如果有,那这些儿童职业体验乐园就不需要依赖80%以上的门票收入了,你知道韩国和日本对门票依赖程度多少吗?40%不到。

2、没做之前,看着市场巨大,做了以后其实都是踩着石头摸着过河。鉴于中国巨大的市场空白,因此许多开发商跃跃欲试,看着挺赚钱,其实都维持的很艰苦,少者上千万,多着上亿,巨大的投资成本,让项目资本回收周期较长,周期至少也要五年,并且要看利润率,市场推广的好,一年的利润率可以保持10%-15%,保持五年就能回收成本,不好的估计维持不了两年,因此市场定位、品牌打造、项目选址、运营的模式都是至关重要,而且欢快轻松的企业文化氛围更能做好,像万达这类军事化管理、中央集权制的企业,估计也没啥企业文化。

3、项目定位乐观,产品设计迷茫。由于职业体验乐园的兴兴向荣,加上万达王老板的雄心壮志,再加上王老板下面那帮喜欢阿谀奉承的能人,因此就有了宝贝王这个项目,这个项目看着像是“创新了“,但其实,进去一看,东画葫芦西画象,动线是购物中心的动线,产品也是换汤不换药,在门口设置闸口,绝对是败笔之一,门口的讲解的姑娘一点也不和蔼可亲,倒像是欠她钱一样,请问这样的项目能让小朋友喜欢吗? 看到论坛有朋友说:“设置门禁是为了‘华人与狗不得入内么!’”。此话虽然偏激了点,但是不无道理,一个开放式、互动式、一家大小参与进来的项目更能受欢迎,加个门禁,小朋友会不会觉得像上学校一样,学校里面确实一帮老巫婆呢! 产品的设计,即不能体现亲子体验,更无法体现寓教于乐的概念,总之两个字——模糊。 但是我要强调,这和做主题公园的人没多大关系,不要以偏概全。

4、市场推广不切实际。毛主席当年说过:”共产党如果脱离了人民群众,那就不是共产党了。” 这是一种战略思维。 项目的推广不能脱离市场的实际需求,不能离开消费者。由于项目要求是开业当年就要盈利,因此对项目的拓展提出了极高的要求,但其实从项目开始定位,就已经注定了不可能。为什么?实事求是的说,就拿东莞项目,项目所在交通位置是极为方便的,周边社区也算成熟,但是忘了任何一个项目开业的头一年,市场推广的脱离不了团队收入,而为了方便团队来游玩,一般会开设一条团队通过从外面直接进入宝贝王,但是这里没有,不能说他们考虑不周全,只能说他们不想做团队市场,只想做散客市场,但是散客市场依赖什么?老百姓说,金杯银杯不如老百姓的口碑。口碑就是品牌,品牌需要故事,故事需要沉淀,沉淀自然需要时间,时间多久? 看故事怎么做了,但是宝贝王有故事吗?没有。自然就没有散客。急功近利,光靠有钱和勇是成不了事的,更别妄想开业当年的盈利了。智商是硬伤,不懂市场更是硬伤。

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