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日志

 
 

2013年中国超市市场发展趋势分析  

2013-04-16 10:23:36|  分类: 商业经营名家讲堂 |  标签: |举报 |字号 订阅

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    分析国外超级市场的发展历程,结合我国超级市场的现状,我们可以看出,在全球化的大背景下,我国超市发展的最新动向和趋势主要表现在以下十个方面: 

    (一)从以自我为中心到以顾客为中心 

    中国的很多超市至今还未形成以顾客为中心的经营理念,他们往往过多地注重了对利润的追求,而忽视了顾客的满意度。有的超市经营假冒伪劣和“三无”商品;有的超市甚至把过期食品的生产日期标签换成没过期的标签,欺骗消费者;有的超市对偷窃行为的监督措施让顾客有受“监视”的感觉,而且结算出错的情况也时有发生。 

    而全球最大的零售商沃尔玛始终坚持“天天平价”的传统,采取低成本,低价格,高质量,高服务的经营战略。这是所有消费者对厂商的共同要求,也是四海皆准的经商准则。这也是沃尔玛成功的秘密。谁能真正做到这一点,谁就能受到消费者欢迎,谁就能生存,就能发展。沃尔玛还声称:“我们争取做到每件商品都保证让你满意,如果不满意,一个月内可退货,并退回全部货款。”这些都可以体现其以顾客为中心的经营理念。 

    中国超市要发展,必须树立“以顾客为中心”的经营理念,把“是顾客付给我们工资”这样的观念真正灌输到员工的头脑中。消费者的口碑是超市最好的宣传。超市购买属于经常性的购买行为,消费者的满意就显得尤为重要,如果一个顾客不满意,可能就永久的失去了这个顾客,而且,该消费者还可能向其它消费者抱怨,引起其它消费者的反感。因此,明智的商家通常会积极倾听顾客的抱怨,解决问题,使顾客放心购物,满意购物。而这一切都是以“以顾客为中心”的经营理念为指导的。 

    (二)从出售商品到出售服务和顾客让渡价值 

    在商品同质化的今天,商品的质量已经不再是商家获得竞争优势的法宝。随着中国消费者钱袋的渐渐鼓起,国人的消费意识和消费能力发生了翻天覆地的变化,消费者的整体消费心理已从以往的“物美价廉”发展到了今天“个性购物”“健康购物”“快乐购物”以至于“享受购物”“体验购物”“感受购物”的高度。消费者向商家索取的是一种时时刻刻的服务和满足。単纯的商品合格与否,単纯的价格比较已经无法满足消费者对商家的要求和期望。 

    如何尽可能快,尽可能到位地满足消费者的心理欲望和消费需求,并将这种满足一直持续?国际知名的营销理论专家菲利普-科特勒在其巨著<<营销管理>>中阐述了顾客让渡价值理论。根据顾客价值理论,我们应该清楚:要想最大化地占有市场,就必须能让消费者用最少的支出,最短的时间,最快的速度,最低的价格在最优质的服务下完成一次快乐的购物。因此,超市应该摈弃传统的销售理念,不仅仅出售商品,而且要向消费者提供全方位的服务和顾客让渡价值。 

    (三)由模糊定位向特色定位转变 

    我国的超市定位模糊,且千店一面。在太原市,大大小小的超市也不算少,比如华宇,唐久,美特好,山姆士,田森,寸草心,金虎等,但这些超市无论是在经营的商品,还是服务,价格,开放的时间方面都极为相似,都没有各自的特色。并且,受经营规模的限制,品种不全,经营范围有限。 

    但国外的一些超市就不同,他们一般实行差别化市场定位,家乐福把目标顾客定位为城市上班族,主要为他们提供日常生活品,多建在交通较为方便的城市商业区;麦德龙把目标顾客定位为法人単位,多建在城市边缘地;沃尔玛在深圳采取折扣店的形式,目标市场为中低收入消费者。著名经济学家茅以轼教授在他的<<生活中的经济学>>一书中就描写了美国超市的差别定位,三家超市同处于一个地区,一家以日常的家庭采购者为自己的目标顾客,商品多采用大包装,并且备有停车场;一家以中低收入者为目标顾客,价位相对较低,并且,该超市还经常有一些保存日期快到期的特价商品;还有一家24小时营业,以习惯于夜归,贪图方便的人为目标顾客,由于营运成本高,其价格也比一般的商品高10%左右。出于每家超市的目标市场都不同,因此,尽管处于同一个区,却都能赢利。这是中国超市应该借鉴的。 

    (四)由単店単营到连锁经营 

    扩大単体规模是超市增强竞争优势的一种选择。大超市的兴起有其内在原因。它们能在一个购物点实现商品宽度和深度的扩张,为顾客提供较好的选择余地,方便购买,实现“一站式”购物,同时能通过扩大销售以降低成本,体现超市的价格优势。但是,城市零售网布局有其客观规律,大超市和大卖场不能无限止发展,同时,由于零售业的特殊性,超市在同一个地点发展其规模受到比生产企业更大的限制。所以,实行连锁经营是实现规模扩张的主要和有效的形式,它具有多种优势:
      第一,它克服了小规模,分散化的弱点,实行统一订货,统一运输,统一配送,统一经销,使工作流程实现规范化,提高了管理效率,也增强了抵御市场风险的能力。
      第二,它集体采购,批量加大,有利于降低采购价格,提高利润水平和竞争能力。
      第三,它依靠各个连锁分店,能较快地对市场行情做出反应,及时调整经营策略。 

    全球著名的超市企业大都采取连锁的方式,而沃尔玛也凭借连锁经营取得了全球500强的首席。上海华联超市已取代上海一百居零售业的龙头地位,中国零售业前10强中连锁超市已占一半以上。因此,中国超市经营应该走连锁经营之路,无论其単店规模是大还是小。 

    (五)将会员制模式推向纵深 

    会员制是指让愿意入会的顾客交一定数量的会费,成为超市的会员,或者是当顾客购买量积累到一定程度,就自然成为会员,会员在某些商品上可享有一定折扣,这样,有助于保持顾客忠诚度。 

    会员制营销作为零售业的当红营销模式,也是超市经营中的重头戏,普尔斯马特正是一例。在中国现阶段大大小小的超市中,没有会员制度的超市很少,但真正通过会员卡带来持续,稳定的销售利润的超市却少得可怜。我国超市的现行会员制度过多地停留在折扣,积分和参加促销活动的价格层面上,我们的超市是“用价格作为会员制度的护身符”,而非“将会员制度作为抵御价格侵略,强化服务功能,增强核心优势的杀手锏”。 

    会员制度依托关系营销论发展至今,“会员卡”作为载体,“会员制”作为超市与顾客间默认的游戏规则,不仅有利于培养顾客忠诚,提高品牌知名度,而且对市场扩张,市场侵略都不失为一剂良药。一张名片大小的会员卡不应仅仅作为消费者购物时的“价格通行证”,可做的文章还有很多,多功能的会员卡,适应了多数人需要的多功能会员制度势必取代以往単纯的价格卡片。无论是现在还是在将来,要想取得成功就必须建立一套完整的顾客档案资料,其中包括他的全部历史资料,简历,甚至个人爱好,以便加强与他的联系。只有这样,才能将会员制推向纵深。 

    (六)传统的经营管理手段让位于现代信息技术 

    随着电子防范系统的不断普及,以“自助存包,自主存包,可存可不存”为主标志的“后存包时代”将取代现有的“必须存包,人工存包”的局面。同时,“后存包时代”还体现在银企联动电子收银等形式的出现和查验购物小票,挑选商品时人盯人等这些为防货品丢失而出现的尴尬局面的消失。而这也会迎合那些崇尚高效率购物,快节奏生活的年轻消费者,尤其是网络工作者或网络爱好者,使其免于存包,收银,验票的烦恼。 

    (七)由単点采供配送向整合物流转变 

    超市的繁荣必须有一个强大的后盾作支持,这就是配送中心。连锁超市通过统一的配送中心,实现集中采购,集中库存,集中运输,根据各个连锁店的需要,统一配送,从而节约营运成本。高效的配送中心是超市有效降低成本,迅速补充货源的关键,是超市的后方基地,必须重点建设整合的物流体系。 

    中国的超市发展时间短,实力较为薄弱,尤其是一些小超市,难以建立自己独立的配送中心,往往采用単点采供。这与规模经营的原则相背,为此,必须建立整合的物流体系。目前一些代用的方法是,或者小超市之间进行合作,建立共同的配送中心,或者一些大型的批发商转变职能,专门从亊配送中心的工作,对一些商品进行再加工,同时为几个超市送货,实现批发商与零售商的合作。 

    (八)从単点价格竞争到复合型竞争 

    价格的确是一把利剑,通过价格优势可以吸引更多的顾客,使得超市实现理想中的客流量和销售额,还可以形成相对于竞争对手的竞争优势,以这种杀伤力极强的价格手段的确可以起到实实在在,看得见摸得着的短期效果。超市在常规运作中,价格的魅力同样存在。 

    然而,虽然价格是常用的促销手段,却不能作为持续发展的营销武器。纵观现阶段我国商业发展势头,物流配送系统渐趋成形,以计算机应用和亘联网技术发展为基础的电子商务也日显魅力,厂商联合,供应链不断发展,一系列的现象最终必将使超市里的各种商品统统走上同质化,同价化,同步化的经营阶段。商品品类和商品品质相差无几,至此,単纯的价格优势已经不能保证一个企业的竞争优势,超市零售企业应该敢于突破创新,敢于立足长远,放眼未来。因此,未来的竞争将不再是粗放式的价格竞争,而是集合了文化,价格,服务,传播,附加值等多种销售因素的复合型竞争,这种竞争观念将随着国际超市巨头涌入中国,涌入各大城市,而最终以重新洗牌的名义在大大小小超市人的脑海里“生根发芽”。 

    (九)与供应商的关系由竞争型向竞争合作型转变 

    超市连接着供应商和消费者两头。超市只有与供应商密切合作,及时把商品销售等有关信息通知供应商,在供应商的努力下,才能保证商品以最快的速度,最高的质量到达消费者的手中,实现一个通畅的供应链。在某种程度上,超市与供应商并不是竞争对手,而是协作伙伴关系。供应商有超市的大规模订货作保证,敢于尝试新设备,新技术,使高新技术及时应用于现代生产,提高产品质量,满足消费者需求;超市对供应商严格的质量要求,又促使供应商按一定规格生产,降低产品成本。这样,二者在合作中受益,达到双赢的结果。所以,超市与供应商建立战略协作伙伴关系是大势所趋。 

    我国现阶段,超市与供应商之间缺乏长期的良性合作关系,一方面是超市埋怨产品质次价高,标准化程度低,条形码率低:另一方面,厂商抱怨超市门槛高,难进,超市与供应商之间成了竞争关系而非合作关系,不能形成从消费者到零售商,再到供应商之间的信息反馈系统,缺乏对市场需求变化的灵敏反应。 

    而纵观世界超市成功的经验,其中与供应商的合作就是很重要的一条。他们一般通过电脑联网,实现信息共享,供应商可以及时了解零售商的销售与库存,安排生产与运输,从而降低超市库存成本,保证货源的及时充分,同时,也便于供应商掌握市场需求的变化,调整生产,提高对市场需求反应的灵敏度。例如沃尔玛一般从工厂直接订货,并将商品的销售和存货情况及时反馈给供应商,让供应商及时了解有关信息,以便于安排生产和运输,二者达成密切合作。 

    (十)结束孤芳自赏,避免崇洋媚外,坚持本土化和国际化的结合 

    国内超市也已经经过了几年的发展,取得了一些成绩,但是要想在全球竞争中立于不败之地,必须借鉴和吸收国内外一些先进的经营模式。一方面结束孤芳自赏,一方面避免崇洋媚外,坚持本土化和国际化的结合。一方面,国内超市要根据自身定位和企业的实际情况,做到与国际卖场接轨,尤其是服务理念,服务标准,服务水平,服务质量的接轨,要努力做到“全程服务”,要把服务做精,做细,做到点上。另一方面,要保留并升级的自己土生土长的优势,从人员,服务,促销,传播到布局,品类,视觉,音乐,方方面面都要做到“中西合璧,本土营销”。 

    全球化的竞争将会改变我们的生活方式,也将迫使我们的超市企业改变自身的经营模式和经营理念,接受新环境的洗礼。因此,能够适应未来世界的超市经营管理者们,必须解放思想,行动果断,认真分析企业发展规律和趋势,去迎接新的挑战。 

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