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日志

 
 

中国超市自有品牌发展的制约因素在哪儿?  

2013-03-27 10:21:04|  分类: 运营管理_超市 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  超市自有品牌在零售业成熟的欧美国家已经非常发达,受到了众多零售商业企业尤其是连锁超市的追捧。有关资料显示,在各国自有品牌产品占零售业销售产品的比例方面,瑞士最高,约为41。2%,英国为37。1%。法国自有品牌比例最高的超市安德尔马歇,其自有品牌商品的销售额在1999年就已经占到总销售额的300%以上。日本流通问题研究协会所做的调查显示,日本有60%以上的连锁商业集团在开发自有品牌商品,大约有30%-40%的综合连锁超市自有品牌商品销售额已占到企业销售总额的1/3。在我国,自有品牌是在20世纪90年代初引入连锁经营机制后才引起广泛关注的。上海华联超市创建的"勤俭"牌商品,包括粮油制品、日用百货、洗涤用品、调味品等15大类、1000多种,年销售额近2亿元。南京苏果超市自有品牌的商品据称已经超过了1000种。
  根据最新的商务部商业改革发展司发布2006年度中国连锁企业百强榜单显示,2006年,中国百强连锁经营企业实现销售8552亿元,销售规模同比增长25%。自有品牌商品销售规模达到43。5亿元,比上年增长52%。但是自有品牌仅占整个连锁经营企业销售额0。5086%!与欧美等发达国家相比,我国的连锁企业自有品牌不仅整体市场份额较低,而且超市自有品牌的产品集中在一些技术含量较低的卫生纸等"大路货"上,单品的销售额很低——国内自有品牌起步最早、成绩较好的联华超市,涉及到1000多种产品,年销售额还不到2亿!平均单品年销售额不到20万!
  连锁企业自有品牌开发在我国的发展情况并不理想,绝大多数超市对自有品牌商品的开发都还处于一种试探性的阶段!到底是哪些因素,在制约着中国超市自有品牌的发展?
  在此,有人会说:中国自有品牌发展不理想,是因为中国的零售业还不是很成熟,起步晚,发展时间短!还有,中国自有品牌发展不理想,是因为中国的零售业实力与国外连锁巨头相比还很弱!做品牌是需要大笔的资金!
  不可否认,中国的零售业还不是很成熟,起步晚,发展时间短,中国连锁企业与国外连锁巨头相比实力很弱也是不争的事实!这是非常重要的因素!这也是不争的客观事实!但是笔者认为,这并不是最重要、最致命的因素!因为:
  1、虽然自有品牌在中国整体发展并不是很理想,但是还有少数做得比较好的,名不见经传、总部在内陆河南平顶山的九头崖连锁(现改名为左右间)堪称国内自有品牌最成功——九头崖月饼的销售额已经超过九头崖连锁超市,九头崖月饼不仅仅在自己的超市内(主要是平顶山、郑州、许昌)销售,而且产品畅销全国10多个省市!更重要的是九头崖月饼荣获“中国名牌”称号,在众多老字号林立的国内月饼界成为一个响当当的知名品牌!这还不包括九头崖啤酒、九头崖纯净水!当然,屈臣氏的自有品牌销售额也很高,所占比重也较大,不再一一列举。
  2、经过近20多年的改革开放,国内当前市场经济条件完全能够满足销售额达到3-5亿元规模的单一品牌或产品大量存在!诸如:绿A、可采、伊人净、青春宝、立钻铁皮枫斗等等,至于销售规模3000-5000万的单一品牌或产品的数量更多!
  3、放眼国内的众多知名品牌——太太、喜之郎、娃哈哈、可采、伊人净等,它们哪一个是出生名门望族?不都是从零开始,从小到大!现在的连锁企业与这些知名品牌的前身相比,其优越程度完全可以说是一个在天上,一个在地下!在上海的国内三大连锁巨头,单纯向新进一个厂家收取的进场费就达到几十万,数倍于娃哈哈、太太、喜之郎、可采、伊人净等众多知名品牌创业时全部家当!还不说其他的条码费、端架费、店庆费等五花八门的费用!
  制约着中国超市自有品牌发展的因素到底有哪些?笔者总结了20年内国内从无到有、从小到大、从弱到强的上百例品牌发展历程,以及自身作为营销咨询公司全程服务的可采、伊人净、古汉养生精、孚泰转移因子及免疫口服液等案例,认为制约中国超市自有品牌发展的主要因素有:
  1、连锁企业核心领导  3、公司的管理制度严重制约自有品牌的发展,主要表现在以下几点:
  ※在人员方面制约:
  从略微高级一点的人员招聘开始——有没有连锁企业的工作经验是招聘的一条重要标准,把不具有连锁企业工作经验的人员拒之门外;
  ※在管理培训方面以及工作职责、权限方面制约:
  所有连锁企业的管理培训都是围绕店员业务技能培训、组长业务技能培训、课长业务技能培训、经理业务技能培训、店长业务技能培训等开展,相应的工作职责和权限也是紧紧围绕连锁企业而度身定做!事实上,自有品牌经理的工作和店员、组长、课长、部门经理、店长的虽然有少部分重叠,但是绝大部分是不同的!自有品牌经理其实就是一个“小总经理”,他做的就对一个品牌负责,对一个产品或一个系列产品负责:从开发到推广,从市场到销售,他是所负责产品的总指挥、总协调,他要结合公司的发展战略,对现有产品线进行梳理,设定产品的目标,进行产品的定位;他要制定产品的营销计划,进行产品的选型;他要进行信息管理、价格管理、广告管理、促销管理,他还要进行危机公关。而店员、组长、课长、部门经理到店长,一切的工作都是围绕陈列和销售!
  要想做好自有品牌,必须具备做好品牌的能力!这是基本前提!做好品牌,必须具备的基本条件是:?哪些基本素质?这和做好店员、组长、课长、部门经理、店长所必须具备的基本素质、基本能力是大不相同的!在这样的体制下,把不合适的人选来做自有品牌的工作,还没有相应的专业培训,如何取得好成绩?
  ※在管理考核方面制约:
  因为工作内容不同,相应的管理考核大不相同!对连锁企业的内部员工的考核与品牌经理的考核自然大不相同!国内连锁企业的管理考核体系绝大部分要求你必须完成多少销售目标,创造多少利润,投诉事件必须控制在多少,产品的周转率和利润率、每平方米的效率、不同日期、不同时段的客流量、营业额等等必须达到什么样的目标??而品牌经理的考核目标更多的是收集行业信息是否客观、全面、准确,行业发展趋势的把握是否准确,品牌规划、产品线、产品包装、价格、渠道、促销、目标消费群体、市场运作、监控、危机攻关等方面的规划是否科学合理,上述众多工作在执行的过程中是否落实到位,是否能够调动方方面面的积极主动性,还有品牌的知名度、美誉度、品牌的溢价能力、上升潜力等弹性指标,还有产品的销售额、费用、利润率等硬性指标。差距如此之大,但是放眼国内,设立独立的自有品牌部门的连锁企业有多少?随便在每个连锁企业建立的网站上看看,就可以知道这样的企业凤毛麟角!在这样的基础上,能够建立起独立的自有品牌考核体系的连锁企业有多少?更不要说在连锁企业内部建立起类似于事业部的自有品牌管理考核体系!无形之中严重捆绑了自有品牌的长远发展!
  ※薪酬待遇方面制约:
  因为工作性质不同,相应的待遇也不同!很多连锁企业在设立自有品牌经理,只是参考连锁企业的内部具体情况,根本不考虑通常品牌经理的薪酬待遇!在这样的状况下,其它行业优秀的品牌经理怎么可能到连锁企业去发展?没有优秀的人才,自有品牌怎么可能取得优秀的成绩?自有品牌产品怎么可能和其它同类产品竞争?反观国外自有品牌之所以成功,是因为自有品牌的产品后面有强大的专业的营销团队来支撑!九头崖自有品牌的成功,是因为九头崖有专业的营销团队的,而不是从内部的店长、课长、部门经理抽调过来,独立核算,独立运作!
  当然,制约国内连锁企业自有品牌发展的因素还有很多,诸如消费者的认可、接受程度,提供贴牌服务的厂家配套服务是否完善??等等,在此不再一一展开详细论述。只是希望对国内连锁企业在发展自有品牌的过程中,能够提供参考和借鉴,尽一点绵薄之力!人重视程度不够!
  虽然每一个连锁企业的核心领导人都会这样说:“我们非常重视自有品牌,自有品牌是我们未来发展的希望所在,是我们未来的核心利润所在,是我们未来的核心竞争力所在??”等等高调言论,但是放眼国内连锁百强企业,设立独立的自有品牌发展部的有几个?负责自有品牌的人员有几个能够直接向公司核心领导人汇报沟通?负责自有品牌的人员是否是从全公司选拔出来的最优秀的精英?是否是国内在品牌领域具有一定权威、一定影响力的重量级人物?在自有品牌上面投入的资金、人力、物力等资源与连锁企业其它重点部门相比如何?答案不言而喻!
  2、公司的核心领导人对自有品牌存在错误思想和认识。
  在笔者和部分连锁企业核心高层沟通以后,居然有很多国内连锁企业核心领导人认为自有品牌就是简单的在产品上面贴一张标签,没有多少技术含量,认为自有品牌不需要也没有必要太多投入,因为当前状况下就有不错的收益!还有一部分核心领导人认为建立品牌需要大笔的资金,大量的人力和物力,连锁企业不具备这样的条件!还有一部分连锁企业的核心领导人宁愿花费几十万、上百万引进一个优秀的店长、采购总监,也不愿意花十多、二十万引进一个品牌经理!在这样的思想下,做好自有品牌只不过是美好的愿望罢了!
 
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