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日志

 
 

红旗连锁的社区生意经  

2013-03-25 17:53:12|  分类: 商业行业信息资讯 |  标签: |举报 |字号 订阅

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社区的生意能做多大? 

在一张插满小红旗的成都地图面前,让人有种似曾相识的感觉。没错,那就是苏宁、国美等连锁巨头的网络。 

不过,坐在记者面前的却是红旗连锁董事长曹世如,这位性格直爽的川妹子,在江湖上还有另一个别称:曹大侠。 

从无到有,从小到大,曹世如凭借敏锐的商业嗅觉和魄力,将并不起眼的社区超市做得淋漓尽致,2009年实现销售收入49.57亿元。现在她准备将这种经验延伸到社区电影院上。 

她说:“我们的核心竞争力其实就是执行力,很注重思想政治教育,整合出了一支有战斗力的团队。” 

“以前一直在发展,所以规范根本不是很受重视。但现在这个时候我们要把很多的精力放在制度规范上。”曹说。 

1. 红旗连锁“净身”改制 

曹世如曾经下过乡,1972年,她进入国营企业红旗商场工作,最初的岗位是票证管理员。后来还担任过班长、业务科长。正是在业务科长这个位置上,凭借个人的业务能力和人格魅力,她建立了全国性的业务网络,也为日后红旗连锁的供应商关系打下基础。 

1991年,红旗商场调整了内部机构,曹世如所在部门被调整为红旗商场批发分公司,她本人出任批发分公司经理。随着时间向前推移,当时的零售市场变得较为混乱。 

由于交通以及信息沟通远不如今天顺畅,以及价格双轨制带来的寻租空间,导致市场充满了伪劣产品以及产品价格畸形。此外,很多零售终端拖欠货款也让曹世如头疼不已。 

“当时我的部门是专业批发,别人拿了我们的货,却没有能力支付,最后导致我们也没法向上游厂家支付,所以三角债的情况很严重。”曹世如回忆说,有一次她去收款时,对方一脸无奈地说,你看嘛,坐着那么多人都是要求发工资的,我们已经几个月开不出工资了,还能有什么办法,只有一堆烂皮鞋可以拉走抵款。 

红旗商场内部管理混乱也促成了曹世如开店的念头。 

她举例说,原来母体(指红旗商场)里,仅1000多平米面积就有十几个部门相互竞争,他们在同一商场里卖着同样的东西,实际上是一种资源的浪费。 

很大程度上讲,这也是当时国有零售业困局的缩影。 

“那时的国有零售企业都处在很被动阶段,可谓举步维艰。当时的零售业还没有真正按照市场经济的规律运行,官僚作风还比较严重。”曹世如说。她早就意识到了企业不按市场规律运行所带来的种种弊病。这时候,从来都是主动寻找战机的曹世如产生了一个念头,“我

们既有全国性的供应商网络,又有仓储等条件,为什么不主动地走进社区、走向终端开超市?”她想着。 

1996年,曹世如所负责的批发公司终于在成都市梁家巷开出第一家社区超市,面积不到300平米,经营着4000多种商品。她又把店的名字改成红旗直销批发商场,目的是为了告诉老百姓,这里的商品便宜、方便购买,并且放心。 

“当时成都市还没有连锁经营的零售企业,我们就想着,既然老百姓买东西不方便,而我们又有充足的货源,为什么不能最大程度地贴近老百姓呢?”曹世如说,这就是其当年想做连锁社区超市的初衷。第一年她就开了8家分店,用她的话来形容,“当时感觉真是不得了。” 

在选址上,曹世如特地避开黄金地带,“当时在街边上、社区里、工厂旁,都是很不起眼的地方。否则很容易遭到红旗商场的反对。”她说。随后的四年时间里,红旗超市陆续在成都开了30多家分店,都选择离市中心较远的社区里。 

俗话说,万事开头难。计划经济味尚浓的背景下,曹世如坚持市场化道路的做法自然也会引起异样的眼光。 

例如,当时红旗连锁分店的大部分员工都不能享受国企职工待遇。“因为他们都是招聘的下岗工等,红旗商场没有这部分人的工资待遇,就只能靠给厂家打广告、做批发,还有一些商品的回扣积累来给这些员工发工资奖金,日子过得紧巴巴的。”曹世如感慨说。 

“到了1999年,原有的红旗商场已经不允许我再发展了,但是那时候已经有30多家店的规模,解决了将近900多人就业。其中有40多人是原国有企业职工身份。这时不进则退,不改制都会死在这个老的体制里。”曹世如说,当时超市的利润和货款都归红旗商场,被母体乱占货款更是家常便饭。 

曹世如认为,与供货商接触的是她,货款却进了红旗商场口袋,倘若有朝一日资金链断了,麻烦只能让她一人背着,这个局面有点让她坐立不安。 

于是,1999年中期,她主动向上级打了报告要求改制,但并没有得到红旗商场同意,她又找到了当时的主管部门商贸委,最终历经种种困难才获批。 

不过,同意改制的条件也是苛刻的。 

红旗连锁必须将红旗商场的1180万元债务背上,其次40多名国企职工的安置费由她本人来解决。 

胡耀明从1981年就开始在红旗商场工作,改制之前,他负责配送中心的管理工作。“很多人都不理解我们,也包括家人,他们说我们是国有企业员工,跟着曹总出来,国有企业的身份福利就没有了,但是我们相当信任曹总,因为跟着她那么多年,对她的为人处事,对我们的责任和供应商的责任感都是有目共睹的,大家相信她的工作能力。”胡耀明说。 

2000年6月,红旗连锁正式改制成功。但日子并不好过,“当时我们没有什么资产,所有的门店、仓库都是租的,就是有一堆供应商的货,还好当时供应商都愿意支持我。”曹说。这得益于其在业务科、批发公司时积累的人脉资源和信任。 

胡耀明心里也很明白,当时很多人都不看好独立出来的红旗连锁,甚至有人宣称,没有国企的资源、人脉做依靠,半年后红旗连锁将关门大吉。 


2. 德隆往事与“两面红旗”问题  

事实上,刚改制完的红旗连锁经营并不比那些悲观者预言好到哪里。不过,已经在零售业摸爬滚打28年并具有敏锐市场嗅觉的曹世如却是信心满满。 

曹世如回忆,当时对供应商的支付货款很紧张,因为什么资产都没有,而仅是靠供应商的货在周转,所以压力还是比较大,最迟要2-3个月时间才能支付货款。 

如何让红旗连锁迅速走上正轨?成了改制后曹世如首要思考的问题,加强内部管理则是突破口之一。 

“在还没改制之前,我就很注重内部管理,也有尝试过电脑化管理。所以改制成功后,第一件事情就是全面推行电脑化管理,建立整套电脑系统。”曹世如说,企业要发展,就应该科学管理,就是利用现代化的管理手段来管理企业。一个是能够高效率,第二能够透明化。 

规范管理后,红旗连锁加快了扩张步伐。 

由于它在资金上的短缺,无法去快速占有市场,在那个时候,曹世如采用了加盟的方式,比如在偏远的地方、成都周边地区开设加盟店,数量一度达到200多家。 

“但是公司发展到一定程度,形成了规模以后,我还专门成立了一个班子砍掉这些加盟店,因为很多操作不规范怕影响企业的声誉。”曹说,到了2002年底红旗连锁已经实现销售额十多亿元。 

提升硬件、加速扩张、寻找合作伙伴,是当时红旗连锁给自己定的“三步曲”。 

从2002年开始,红旗连锁就开始和大企业接触。2003年3月,德隆旗下的德隆国际委托一个中介到成都向红旗连锁伸出橄榄枝,当时德隆的危机尚未暴露,在资本市场上依然风光无限。 

德隆国际的法定代表人唐万里还曾经到曹世如的办公室静静地听过曹世如介绍红旗连锁的情况以及讲解自己的经营之道,时间长达3个多小时。 

2003年7月,双方正式合作,德隆国际总共从原红旗连锁两个股东手中受让了70%红旗连锁的股权,曹世如与另一股东各持股15%。 

“当时德隆追得很紧,并且我觉得他们也很有诚意,所以就同意合作。我一心希望将企业做强做大,一开始还是对德隆寄予了很高的希望。”曹世如说。 

在这一次股权转让中,曹世如在商场的魄力以及希望迅速做大的决心表露无遗。“德隆提出必须要控股;我还是担任董事长、总经理,所以我觉得没有什么变化,最后就同意了。”曹说,我是这个企业的灵魂人物,目前还没有人能取代。 

按照曹世如的想法,引进德隆,起码应该在管理团队、资金支持两方面给红旗连锁带来帮助,但往往事与愿违。 

很快,德隆就空降了6人团队到红旗连锁,按照曹世如的话讲,当时红旗连锁敞开胸怀为这一团队提供很好的条件,但是没有想到这个团队完全是一个看起来个个素质很高,其实是很糟糕的团队,来了以后破坏了红旗连锁的正常运行。譬如,按照德隆计划,红旗连锁年内要在成都发展几家大中型的超市,这完全违背了红旗保持的稳定发展原则。 

紧接着,德隆要求红旗连锁与旗下另一企业进行相互担保,互保金额为5000万元,不过被曹世如坚决抵制。“我当时就提出来我了解我的企业,但我怎么了解对方?我当时就给公司干部讲,其实这明显在利用国家金融体系存在的漏洞。”她说。由于互保没有得到曹世如的同意,已成了德隆很头痛的事, 

曹世如感慨说:“我当时就感觉到,德隆进来就想完全控制这个企业,一方面掌握现金流,另一方面好干些其它事,但最终发现我并不是一个听之任之、好驾驭的人。” 

事实上,德隆在付了第一期股权收购款并完成工商变更后就再无下文。而按照签署的协议,第二、第三期款项支付之后,股权转让合同才生效。后来随着德隆危机的暴发,由于他们没有完全履行合同,曹世如通过各种努力终于拿回德隆手中的股权。 

德隆的事情刚刚解决,原来的母体红旗商场又闹出风波。 

“2005年的时候,红旗商场负债8000多万元,已经属于资不低债,一些老员工就找到我,希望能接手红旗商场。”曹世如说。 

当时红旗商场内部管理比较混乱,这对红旗连锁而言,也并非好事情。“他们开了三家分店,但是老百姓心目中只认一个红旗牌子,两面红旗并存的局面就搞得我很头疼。”曹世如说,其他人去做了很多不规范的事情,但别人都会认为这是红旗连锁做的,容易造成混淆。比如,消费者到红旗商场买了东西,发现有问题,又跑到红旗连锁要求退换等等。 

另一个背景是,2005年起,跨国零售商加速向内地二、三线城市扩展投资,包括沃尔玛、新世界百货等都陆续到成都踩点。外资零售业以及国内其他零售巨头陆续进入成都,致使零售市场争夺更为惨烈,也让红旗连锁感觉需要两线作战。 

这更让曹世如下定决心尽快解决两面红旗的难题,以便抽出手来应付更为激烈的市场竞争。 

当时红旗商场值钱的资产仅剩地处成都盐市口的一栋房产,而这座商场已被长期惨淡经营搞得人气黯然。外加8000多万元的负债,曹世如都全部包揽下来。 

“已经于2002年改制的红旗商场,总共有500多名员工,愿意到红旗连锁来的,经过培训后可以重新上岗。”曹世如说,2005年9月,原来的红旗商场重新开张,部分门面定位为四川土特产销售点,仅用1000平方米在高峰时就可以卖上百万的销售额,平常日销售都是二三十万。其余面积则用于出租,在大楼上面开设了红旗宾馆、红旗剧场。 

解决完德隆以及“两面红旗”的事情,红旗连锁进入一个良好发展轨迹,并开始取得盈利。从2007年就开始,每年业绩呈现30%的增幅。“现在基本上我们每年是按照100家新店的速度在增加。”曹世如说。 

在这期间,曹世如重点规范加盟店的发展。2005年以后,原先负责加盟的部门任务变成减少加盟店。“做得不规范的就不再续约,我们还收购了6家加盟店。”曹世如说,但如果是在很偏远的地方,经营者本身责任心强,且有能力经营,依然可以选择加盟。 

同时,在这些年的发展当中,曹世如更加坚定了真正效益源自于管理,而不是规模理念。在她的经营思想中,良好的管理必须严密,必须执行力很强。 

管理包括“软硬”两个方面。譬如,红旗连锁的供应商可以登陆网站,实时查询自己的产品每家店的销售、库存情况,并且可以主动给红旗连锁补充货源。 

“这就保证了管理是透明的,也可以防止公司员工出现违规行为。”曹世如说,如此一来,与供应商也更进一步互信。 

在“软管理”方面,她很注重思想教育,在公司起步时的3名共产党员发展到今天近700名党员,本人就担任党委书记,从而使得虽然红旗的待遇并非全行业最高,但是凝聚力却很强。 5


3. 为了“红旗”的纯洁 

截至目前,红旗连锁有938家直营店,其中70%以上分布在大成都、德阳、内江、绵竹等地。迅猛的发展自然引起各路资本的关注。 

2009年,给红旗连锁做审计的会计师事务所主动找到曹世如,建议她考虑上市的事情。“为什么要上市?上市的好处是什么?其实我当时都没有搞懂。”曹世如说。 

不过,很快她就接受了会计师事务所的建议,一个企业要大发展还是要依靠上市融资,红旗连锁已经做到目前这个程度也应该走这一步了。随后会计师、律师、券商等机构入场。 

一直到去年6月份,整个机构团队都正常运转,倒是曹世如心里开始有点嘀咕 ,“我觉得红旗当时还没做好上市的准备。”于是乎,全部上市准备工作都不得不暂停。 

“我觉得心里对上市后需要到处发展的状态还没有做好准备。”曹世如说,首先是如果需要高速扩张,管理团队储备不够。其次,当时红旗连锁依靠每个月的盈利尚能维持稳健的扩张,每个月都有上千万的盈利,并不缺资金 

然而,两件事情的发生很快又让曹世如改变了心思。 

去年底,前后有多名零售业背景的管理人员主动找到曹世如,希望能加盟红旗连锁。“他们来公司后,我根据他们个人的能力放在比较重要的位置,现在发挥得都很好。”管理团队的加盟,让她的底气更足。 

另一件事情就是新战略投资者入股。 

事实上,自2007年以来,随着资本市场的火热,国内外很多股权投资都找到红旗连锁,希望能入股,其中不乏高盛、摩根士丹利等国际大牌机构,但都被曹世如拒绝了。 

在机构们看来,中西部的零售业正面临一场大机遇。 

民生证券的零售业报告认为,从分地区的经济增长速度、社会消费品零售总额增速看,“十一五”期间呈现出中西部地区增长快于东部沿海地区,二线城市发展快于一线城市的趋势,这种趋势在“十二五”期间将得以持续。“十二五”规划将重点推进劳动密集型产业向中西部地区转移,区域内就业的扩大和城镇化的提速将推动地区经济和消费加快增长。 

在曹世如看来,“红旗”两个字就决定了不能跟外资企业合作,不能搞成中外合资企业。这是曹所坚持的原则,她始终都想将企业做成纯正的民族品牌。“如果被外资机构控制企业,把红旗倒插你也拿它没办法”。 

其次,对于国有的投资机构而言,她认为,国有体制没有民营企业灵活,它需要考虑的因素太多。而零售是一个竞争性太强的行业,担心机制的不灵活带来企业发展瓶颈。 

2009年底,九鼎投资以及“中小板第一股”的新和成开始分别接触红旗连锁,并在今年上半年达成投资协议。曹世如透露,两家投资者总共投资3.3亿元,持股超过10%。其中九鼎投资公布的投资额是1.5亿元。2010年5月,成都红旗连锁股份有限公司成立,曹世如任董事长、总经理。 

“我感觉他们做得很专业,做事也很实在,他们对红旗的文化很认同,对我的团队也很认同,所以我就接受了他们。”曹说,明年社区超市的新开店将达到200-300家。 

随着风投入股,上市也自然重新成为曹世如思考的话题。今年春节过后,上市的各项准备工作又继续向前推进。

曹世如认为,成都正在建设田园城市,实现城乡一体化,各种社区会越来越多,所以主要还是会走社区超市路线。 

从宏观背景看,超市也将得益于收入结构调整。“城镇化以及收入分配的调整将加大居民, 特别是低收入居民对必需品的消费, 进一步促进超市业态的发展。”招商证券一位零售业分析师认为。 

自从今年以来,红旗连锁的发展战略也开始有所调整。 

今年9月底,红旗连锁在成都地铁1号线设置的红旗24便利店正式开张,首批有6家店。按照红旗连锁计划,其尽可能不会去另外选址开24小时便利店,而是在繁华地带、夜间消费能力较强的店中,另辟一小块地方作为24小时便利店,店数可能达到50家。 

“但我们会从实际出发,成都的夜生活毕竟还不如北京、上海等地,所以不一定非要做成24小时营业,更多门店只需将关门时间调整到晚上12点即可。”曹世如说。 

大卖场也是曹世如的下一个构思。 

目前,红旗连锁已经买下两家大卖场的店面。她认为,因为零售业的格局在发生改变,再不开设大卖场可能就落伍了。 

此外,现在团购业务很流行,占比也相当大;虽然红旗连锁很早就已经实现网上购物,但这一渠道也决定了必须要有大卖场这种形态作为支撑。曹世如说,“否则顾客拿着购物券到红旗连锁买米买油,能消费多少钱?又有谁愿意通过网上购物买酱油?” 

她认为,社区超市的店就是因为小,要搞一个大促销活动很困难,而大卖场就不一样,做活动很方便。 

“所以必须突破大卖场这个瓶颈,我就不相信依靠红旗连锁的影响力没有能力跟外资企业竞争。如果我们不突破,永远不能实现大步发展。”曹世如说。 

“有了投资者加入,我们会加快发展的速度,原来已有两个物流配送,马上就要修第三个物流配送中心。”曹世如说,但对于零售业正流行的跨区经营,她也有自己不同的看法。 

目前红旗连锁还没有到省外发展计划,它的目标只是做成区域的龙头企业即可。“跨省以后,它的管理也会出问题。如果跨了省以后管理失衡,很容易会形成诸侯割据。最后失去连锁统一的实质管理意义。”曹说。 

2003年,当时的红旗连锁就走出成都,到四川省内江市开了省内跨区第一家门店,因为是连锁经营,商品价格理应保持一致,但是最后发现,内江的分店在各方面的成本都大幅增加。 

曹世如透露,目前德阳、绵竹、内江等地的门店数量不断增加,成本才有所下降,总体上效益比不上成都地区,但保持正常的运营是没问题的。 

采访当中,曹世如并不愿意过多谈“成功的因素”。在她看来,无论是做连锁抑或其他行业,最重要的还是出发点,“必须是抱着为老百姓服务、不让员工失业的心态,这个出发点会让你永远快乐的辛苦着。” 

谢羽是其麾下一名资深店长。2000年,她从国营企业下岗后,就来到了红旗连锁。目前红旗的普通员工中,80%是属于下岗职工、农民工等弱势群体。 

“我们的普通员工都有‘五险一金’,并且公司里有80%的管理人员都是从基层一步一步提拔上去的。”谢羽说。  

对于连锁经营的标准化问题,谢羽介绍,500平方以上的分店品种有8000类,100平方分店则3000左右品种,包括货架怎么摆放,什么货架摆放什么商品都是相对统一规定的。 


4.“闯入”社区影院 

看电影不方便以及电影票贵是曹世如萌生开办影院想法的两大原因。究其根本,这也是其习惯从大众老百姓角度思考商业发展思路的延伸。 

2009年夏天的一天,平时并不经常走进电影院的曹世如觉得闲来无事,便相邀公司一位老朋友去看看电影。结果到了电影院后被告知,她想看的电影早就已经下线。 

“我就感觉电影院应该是随时可以看得到观众想看的电影。”对电影业生疏的曹世如当时有点纳闷地想,不过就在那次,50元甚至100多元/张的电影票让她有点吃惊。 

爱看新闻的习惯,也给曹世如带来更多关于电影的灵感。 

新闻里不时关于某部热门大片票房收入突破亿元的报道始终触动曹世如的神经,那时她并不了解票房这个名字背后的收入构成,还特地找朋友详细了解一番。 

简单计算,以1亿元的票房为例,如果以100块价格计算,那么也只有100万人看了电影。“就这么一点人去看电影还在那讲这很不得了的票房收入,我个人感觉根本不值得那么大肆宣传。”曹世如说。 

在她心里,还算了另一笔账。如果把价格降成20元一张票,13亿人中倘若有1亿人能够走进电影院看电影,那么收入就是20个亿。当时她已经萌生将电影带入社区的想法,但也只是停留在简单计算层面,并没深入思考当中的商业逻辑。 

事实证明,机会总是留给那些爱思考的头脑。 

今年3月份,在成都当地媒体举办的一个颁奖典礼上,曹世如与同为土生土长的四川人中影集团董事长韩三平交换了名片,但并没机会深入交谈。 

5月份,韩三平再次来到成都时,两人有了进一步接触的机会。当时曹世如拿出一张布满红旗分店标志的地图给韩三平看,她认为,上千家的连锁门店刚好就是社区电影院所能依靠的平台。一旦电影院顺利发展,与紧挨着的超市在客流方面也是相得益彰。在这次见面中,双方一拍即合。 

6月20日,红旗影业和中影集团旗下北京九州中原数字电影院线有限公司签订了战略合作协议,合同期限为十年,由中影方面提供员工培训以及片源。随后便是紧锣密鼓的筹建工作。 

不过,并非所有门店都适合设立电影院,其中两大制约因素就是层高和面积。 

“目前的店有一些层高够,但是面积太小,起码应该要接近2000平米,我不可能商店不开只搞电影院。可能现在的店里符合条件的不会超过十家,但是在新店选址时争取找合适的地方。”曹说。例如其已经花2800万元去买1700多平方的一家门店,就有可能将其中300到500平方做超市,剩余的空间全部做成电影院。 

10月13日,红旗连锁便民数字电影院线首家社区电影院——红旗影业超洋影院正式开业,票价从15-35元不等。到明年,红旗影业打算能设立50到100个厅。 

此外,其还与四川电视台合拍了30集传奇历史剧《金沙》。该剧以古蜀国金沙、鱼凫两代王朝为历史背景,艺术化地再现了古蜀国三星堆文明和金沙文明时代的历史风貌。曹世如还在其中扮演一个角色。 

谢羽告诉记者,目前其所在的超市也在搞促销,即以购物金额大小给予顾客电影院抵扣券。“开张时购物满50元就送5元电影院抵扣券,本来电影票就比同等的电影院票价有很大优惠,再加上抵扣券就更便宜。” 

在曹世如看来,涉足电影业并不能单纯从商业的角度去理解,更多的掺杂着一种兴趣爱好在其中。 

“你把想到的东西去实现本身也是一个很有意义的事情。我这个人想象力很丰富,我正在利用空闲时间写剧本。现在我们已经有一个音乐电影剧本,是反映凉山少数民族的爱情故事,争取尽快拍成电影。我正在构思一个现代商战的剧本,想把它拍成一个电影。”曹世如说。 

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